Atunci cand consultatii pe probleme de conducere de la McBer & Company , acum devenit HAY Group, au inceput sa lucreze cu el dupa cateva luni la noua sa slujba, reactiile subordonatilor au dezvaluit ca succesul lui Mimken ca agent de vanzari se traducea printr-un stil promot de conducere. Se baza pe aceeasi dorinta intensa de a-si imbunatato rezultatele, care il facuse sa vanda atat de bine. Insa in noua sa functie, ii demotiva pe agenti. Mai rau, atunci cand stresul se accentua si termenele limita se apropiau, Mimken alunea spre un stil dominator, spunandu-le oamenilor ce obiective de vanzari trebuie sa atinga, in loc sa lucreze impreuna la stabilirea unor obiective realiste. Intre timp, atmosfera din companie devenea din ce in ce mai tensionata.

Intr-o prima etapa, Mimken a fost incurajat sa se concentreze asupra performantelor agentilor sai de vanzari, mai mult decat asupra propriilor performante. Acest lucru presupunea sa gaseasca modalitati de a-i ajuta pe fiecare dintre subordonatii sai directi sa se perfectioneze – pe scurt, sa foloseasca stilul de consiliere si pe cel vizionar. Din fericire, stilurile acestea implicatu mult din abilitatile pe care Mimken pe poseda – aceleasi care facusera din el un agent de vanzari atat de eficient – cum ar fi empatia, stapanirea de sie si conducerea inspirata. Acum trebuie sa invete sa le aplice pentru a-si conduce subordonatii.

In timp, el a inceput sa profite de oportunitatile de a intretine sedinte private de consiliere cu agentii sai de vanzari, in cadrul carora purta un dialog deschis despre obiective si performante. A depus eforturi pentru a-si stapani impulsul de a interveni si de a prelua controlul asupra situatiei atunci cand isi pierdea rabdarea cu un angajat, si si-a asigura ca exista un echilibru intre criticile sale si indemnurile pozitive. In consecinta, a gasit posibilitatea de a gestiona obiectivele companiei sub forma valorilor si a unei viziuni comune.

Dupa 18 luni, existau semne clar de progres. Evaluarile din partea subordonatilor lui Mimken demonstrau ca el facuse trecerea de la stilul promotor si dominant, pana atunci omniprezente, la stilul sfatuitor si ca incepuse sa se puna la punct si cu stilul vizionar. Mai mult, sondajele aratau ca schimbarea dadea rezultate: agentii de vanzari raportau o crestere spectaculoasa. In timp de 3 ani agentia sa a castigat prima din doua distinctii nationale consecutive pentru dezvoltare.

Articol preluat din cartea “Inteligenta emotionala in leadership” de Daniel Goleman, p. 136

Fresh, acid, rapid si incisiv sunt doar cateva din caracteristicile textului “Funky business Forever”.  Nordström si Ridderstråle expun ideile intr-un mod mai mult decat direct si la obiect. Este bine sa fii atent cand citesti, sa nu cumva sa te raneasca cat de directi sunt cei doi.

“Politica bate intotdeauna afacerile, dar tehnologia bate intotdeauna politica”

Subiectul trece cu mare usurinta prin domenii precum istorie, sociologie, politica, stiinta dar nu omite nici exemplele practice extrase din cotidianul vietilor noastre. Parcurge stari generice si apoi migreaza catre particularitati foarte exacte: “Mai multa libertate inseamna mai multa responsabilitate. Daca nu alegeti acum, cineva, undeva, o va face in locul dumneavoastra. Si va asigur ca n-o sa-i pese mai deloc de bunastarea dumneavoastra. Suntem singuri. Noua Societate a Bunastarii – pentru ca de data asta vorbim mai curand de o societate decat de un stat – a fost proiectata dupa modelul IKEA. Vine in pachete plate, o montezi singur si, dupa cum probabil ati observat, nu are instructiuni de asamblare. “
Interesanta este abordarea sistematica a subiectelor “organizatie” si “societate”. Desi nu lipseste nici individul, compania este de departe cel mai des nominalizat subiect. Perspectivele sunt surprinzatoare si amuzante, iar ideea este transmisa cu mare precizie: “… inovatia creeaza monopoluri temporare care-ti permit sa tiparesti bani. …Intr-o companie moderena, 70-80 la suta din ceea ce fac oamenii se bazeaza in prezent pe intelectul lor. Mijlocul critic de productie e mic, cenusiu si cantareste in jur de 1,3kg. E creierul uman. … noul test cu turnesol in economie e daca te doare sau nu cand scapi avantajul competitiv pe peste degetele de la picioare. Daca da, ar trebui sa-ti regandesti modul de operare”

Un pahar cu apa rece intr-o zi torida, sau “Funky Business Forever” intr-un moment in care cotidianul ne impinge spre stari emotionale din cele mai diverse si nu tot timpul pozitive, efectul este cam acelasi. O alta perspectiva ar putea fi: “Funky Business Forever” este tot ceea ce ar trebui sa observam in vremurile in care traim, pentru a fi pregatiti pentru vremurile care vin.

Toata lumea, nu numai Cary, are responsabilitatea de:

• a ne readuce pe fagasul discutiei, in cazul in care divagam
• a facilita implicarea activa a grupului
• a ridica intreabari referitoare la proceduri (de exemplu, sa ceara grupului sa-si clarifice orientarea si sa ofere rezumate ale chestiunilor discutate, pentru a se asigura ca toti inteleg acelasi lucru);
• a folosi abilitati de ascultare eficiente: fie sa participe la disctia in derulare, fie sa semnaleze ca vrea sa schimbe subiectul, intreband daca se poate

Membrii grupului, care provin din toata lumea, spun ca aceste sedinte sunt printre cele mai la obiect, productive si placute sedinte la care au participat vreodata.

Exemplul aceasta ofera o lectie excelenta despre modul in care o echipa condusa de un lider inteligent emotional poate invata sa se echilibreze. Niciuna dintre normele de derulare a procesului pe care le recomanda Cary nu are nimic extraordinar. Ceea ce este neobisnuit este faptul ca Cary se asigura ca le-a reamintit membrilor grupului normele colaborarii lor – facandu-le explicite, astfel incat toata lumea sa le poate aplica.

Aici se ridica o problema importanta referitoare la autocontrolul echipei: normele pozitive se incetatenesc numai daca grupul le aplica repetat. Grupui lui Cary si-a maximizat in permanenta potentialul de a interactiona, si-a sporit eficienta, si a dat nastere unei experiente pozitive. Faptul ca normele au fost foarte explicite le-a fost usor si nou-venitilor sa se integreze.

Atunci cand valorile si normele centrale sunt clare in mintea oamenilor, liderul nici macar nu are nevoie sa fie prezent fizic pentru ca echipa sa functioneze normal. Lucrul acesta este extrem de important pentru miile de manageri care lucreaza cu echipe virtuale, ale caror membrii sunt raspanditi in intreaga lume.

In echipele care dispun de o buna autocunoastere si care dau dovada de autocontrol, membrii insisi se ofera pentru a propune si intari norme rezonante, asumandu-si responsabilitatile pentru respectarea lor. La un laborator de cercetare, de exemplu, nimeni nu-si aminteste cine a propus ceea ce a devenit apoi o traditie in cursul intalnirilor. Ori de cate ori cineva da glas unei idei creative, persoana care vorbeste imediat dupa aceea trebuie sa-si asume rolul unui “avocat divin”, oferindu-si sprijinul. In felul aceasta o idee fragila, aflata inca in fasa, are sanse mai bune de supravietuiere.

Articol preluat din cartea “Inteligenta emotionala in leadership” de Daniel Goleman, p. 239

Noi nu vedem ceea ce simtim. Noi vedem ceea ce credem ca simtim. Constiintei noastre i se infatiseaza o interpretare, nu materialul brut

Conceptul denumit “iuliza utilizatorului” provine din domeniul informaticii insa cartea cu acelasi nume foloseste acest concept pentru a descrie relatia dintre totalitatea experientei noastre, cumulul de informatii pe care organismul nostru il schimba cu mediul inconjurator si fractiunea (impresionant de mica) din aceasta de care suntem constienti.

“In fiecare secunda, prin simturile noastre trec milioane de biti de informatie. Dar constiinta noastra proceseaza numai aproximativ 40 de biti pe secunda – cel mult. Milioane si milioane de biti sunt condensati intr-o experienta constienta, care practic nu contine mai deloc informatii. In fiecare secunda, fiecare fiinta umana elimina milioane de biti pentru a ajunge la acea stare speciala cunoscuta sub numele de contiinta. Insa luata ca atare, constiinta nu are prea mult de-a face cu informatia. Constiinta implica informatii care numai exista; informatii care au disparut pe drum.”

In acelasi stil specific lui Norretranders, “Iuliza Utilizatorului” trece in revista un numar absolut impresionant de cercetari, exemple, experimente, oamenii de stiinta si multe altele, pentru a lega idei si concepte din cele mai diverse domenii. Daca rezisti primei parti a cartii, restul lecturii este, intr-adevar, revelataore; nu neaparat pentru ca ar fi o noutate absoluta ceea ce demonstreaza ci modul in care reuseste sa coreleze exemplele pentru a atinge acest scop.

Am apreciat cel mai mult conceptul de “exformatie” deoarece explica foarte multe din, daca nu chiar toate, neintelegerile ce apar in orice proces de comunicare. In acelasi registru, am remarcat  si sublinierea diferentei dintre cantitatea si calitatea unei comunicari: “Un anumit volum de informatii poate sa contina idei profunde sau o gramada de vorbe goale. Nu conteaza. Factura telefonica va fi aceeasi”

Mi s-a reamintit o trasatura “cu totul aparte a informatiei, pe care nu o regasim in cazul majoritatii celorlalte bunuri de consum: putem face oricat copii vrem, fara sa deterioram informatia. Putem sa folosim informatia fara sa o epuizam”

Fara indoiala, “Iluzia Utilizatorului” este o carte care se studiaza, nu doar se citeste si care iti va schimba fundamental intelegerea modului in care noi experimentam lumea in care traim.

Calitatile personale

Aptitudinea este insusirea psihica, individuala, care confera liderului capacitatea de a indeplini in bune conditii si cu o anumita inclinatie (particularitate) o munca sau actiune, in orice situatie.

Atitudinea este in cazul liderului insusirea prin care exprima oconceptie constructiva in toate imprejurarile, manifestand toleranta si intelegere fata de toti interlocutorii

Spiritul penetrant este insusirea prin care se reflecta constiinta, gandirea, ratiunea si inteligenta patrunzatoare manifestate de lider in orice fel de conditii.

Viziunea se manifesta prin inclinatia liderului de a se lasa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediata, prevestind apropierea unor situatii sau evenimente in mediul institutiei/firmei. in aceste conditii elpregateste terenul pentru prevenirea unor crize.

Competenta este capacitatea intrinseca a liderului de a se pronunta asupra solutiilor unor probleme, in conditii deosebite, pe temeiul cunoasterii profunde a tuturor factorilor care le provoaca, fara a face uz de autoritatea si responsabilitatile formale conferite de puterea ierarhica in institutie/firma.

Intuitia reprezinta capacitatea liderului de a descoperi, in mod spontan, instinctiv, pe cale rationala, esenta si sensul unei situatii concrete exceptionale.

Motivatia se constituie din totalitatea motivelor (constiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care il determina pe lider sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite obiective, in situatii de exceptie.

Reputatia este parerea publica favorabila despre lider, formata ca urmare a realizarilor sale de exceptie, in conditii inedite, determinate de mobilitatea si fluctuatiile factorilor de mediu.

Toate calitatile personale prezentate anterior compun „portretul” liderului. Aceste calitati sunt cunoscute si apreciate unanim intr-o comunitate sociala si constituie asa numitacarism a a liderului.

Relatiile sociale se bazeaza pe totalitatea persoanelor care compun reteaua proprie de comunicare a liderului atat in interiorul cat si in exteriorul  institutiei/firmei. Aceasta retea are o arie de extindere mult mai mare decat in cazul managerilor.

Cunoasterea profunda a afacerii presupune o serie intreaga de cunostinte in domeniul tehnic, economic, social si de piata, care sunt permanent im- prospatate in memoria si in tabloul de bord ale liderului pe baza carora se pot fundamenta si adopta decizii optime in orice situatie.

Cunoasterea profunda a oamenilor se manifesta in usurinta de a comunica eficace, in orice situatie, cu toti colaboratorii si personalul din subordine, operand cu usurinta in domeniul antrenarii, coordonarii si controlului oamenilor.

In conceptia liderilor, a conduce inseamna a invata pe altii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider decat atunci cand puterea si intelepciunea se regasesc la aceeasi persoana, cand acea persoana, investita cu putere, da dovada de multa omenie, manifestandu-si grija fata de altii.

Totalitatea caracteristicilor prezentate confera liderilor integritatea necesara in relatia cu toti oamenii, indiferent de pozitia lor sociala si de puterea pe care o detin la un moment dat. Integritatea este in general un „lux” pe cale de disparitie in lumea moderna. O persoana este integra atunci cand adopta si respecta un sistem de valori etic si moral conform caruia isi judeca intreaga viata.

Integritatea nu este atat ceea ce facem cat ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determina ceea ce facem.

Proba de foc a integritatii este credibilitatea. A fi credibil inseamna a fi predictibil in relatia cu oamenii. In aceste relatii oamenii nu au niciodata ocazia sa constate ca intre ceea ce gandeste, ceea ce spune si ceea ce face un lider ar exista diferente.

Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii ca sunt in realitate acesti conducatori. Secretul evolutiei fara involutie este integritatea iar aceasta se cla- deste pe incredere care, la randul ei, presupune: mare putere de influenta, idealuri inalte, reputatie solida, o scara a drepturilor si indatoririlor

„Am o filosofie simpla de management”, spune Dan Amos, CEO al marii companii de asigurari AFLAC. „Daca iti tratezi angajatii bine, acestia vor avea grija de clientii si de afacerea ta”.

„Prima noastra responsabilitate este sa avem grija de angajatii nostri. Astfel, acestia vor avea la randul lor grija de afacerea noastra. Angajatii nostri stiu ca ii ascultam si le valorificam ideile, indiferent cat de straine de noi pot parea acestea la inceput. Ca rezultat, angajatii nostri au aceeasi atitudine fata de clienti. Apreciind diferitele puncte de vedere ale angajatilor si clientilor nostri am dezvoltat produse mai puternice, clienti noi si relatii pe termen lung cu detinatorii de polite de asigurare.”

Potrivit lui Dan, AFLAC este cea mai mare companie straina de asigurari de viata in Japonia in ceea ce priveste profiturile, si a doua cea mai profitabila companie straina in orice industrie. In 1998 AFLAC a fost clasificata ca fiind prima companie de asigurari in clasamentul revistei Fortune „100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi in America”, si a fost inclusa in listing-ul general pentru al cincilea an consecutiv. In februarie 2003, pentru al treilea an consecutiv, Fortune a nominalizat AFLAC ca fiind una dintre cele mai admirate companii americane in industria de asigurari de viata si sanatate. In plus, AFLAC este o componenta a indicelui Standard & Poor’s 500 si a primit un rating de A+ (Superior) de la AM Best.

„Succesul nostru nu este un accident”, spune Dan. „Este rezultatul direct al filosofiei noastre de management care pune oamenii pe primul loc, dar si al strategiei noastre de business pe care am urmarit-o ani de-a randul. Identificam nevoile consumatorilor si dezvoltam produse pe care acestia si le permit si care le satisfac nevoile. Dam nastere la initiative de marketing care ne ajuta asociatii sa ne vanda produsele. Iar atunci cand un client devine reclamant, ne onoram angajamentele platind sumele asigurate rapid si corect. Respectarea promisiunilor pe care le facem clientilor este cel mai important aspect al succesului nostru si abilitatea noastra de a actiona care depinde de relatiile pozitive pe care angajatii nostri le construiesc cu clientii. Acesta este motivul pentru care punem angajatii pe primul loc. Ne dorim ca AFLAC sa fie o companie care este cunoscuta atat pentru importanta caracterului sau, cat si pentru siguranta performantelor financiare. Continuarea succesului de care ne bucuram depinde de abilitatea noastra de a acomoda si asculta vocile angajatilor, comunitatilor, clientilor si partenerilor nostri de afaceri. Consider ca cercetarea si utilizarea diferitelor talente si perspective ale angajatilor nostri duce la decizii mai bune ale companii, decizii care in final duc la obtinerea de rezultate mai bune. De exemplu, cu mai multi ani in urma angajatii nostri au sesizat faptul ca ingrijirea copiilor era o problema esentiala pentru parintii care lucrau.

In 1991 am deschis Imagination Station, ofering ingrijire in timpul zilei pentru copiii angajatilor nostri. Am avut un succes de neasteptat astfel incat in 2001 am deschis Imagination Station II iar astazi suntem cel mai mare furnizor de servicii de ingrijire a copiilor din Georgia. Facilitatile de ingrijire a copiilor au ajutat angajatii nostri parinti sa aiba mai mult echilibru in vietile lor. Ei sunt mult mai capabili sa se concentreze asupra clientilor si locurilor de munca deoarece nu isi mai fac probleme privind ingrijirea copiilor lor. Imagination Station sunt localizate vis-a-vis de locurile noastre de munca, astfel incat parintii sunt aproape de copii, ii pot verifica si ii pot vizita in timpul pranzului. Beneficiile ca Imagination Station contribuie la abilitatea noastra de a retine angajatii talentati. Durata medie de lucru a unui angajat AFLAC este de 10 ani. De asemenea, o parte dintre copiii care au crescut in Imagination Station devin forta de lucru pentru noi. Acesti copii reprezinta o valoare pentru compania noastra; ei stiu deja cultura companiei – cunosc AFLAC – si sunt nerabdatori sa contribuie la succesul companiei”.

„Ne asiguram ca angajatii nostri participa la succesul sau esecul afacerilor noastre. Fiecare angajat AFLAC primeste optiuni de achizitionare actiuni si toti angajatii sunt eligibili in programul de impartire a profitului anual. Astfel, angajatii impartasesc interesul pentru modul in care ne servim clientii. Pe masura ce afacerea noastra se dezvolta, bunastarea angajatilor creste. Bonusul impartirii profitului este bazat atat pe performantele companiei cat si pe abilitatea individuala de a atinge obiectivele legate de locul de munca. Acest lucru inseamna ca abilitatea colegului tau de a duce la bun sfarsit obiectivele sale afecteaza bonusul tau si valoarea actiunilor tale. Ca rezultat, nu auzim in companie fraze de tipul „nu este treaba mea”. Fiecare intelege ca pentru ca firma sa isi atinga obiectivele, trebuie sa lucram cu totii impreuna. Aceste legaturi construiesc loialitatea si dedicatia.”

„Chiar si atunci cand angajatii se pensioneaza, acestia raman o parte din familia AFLAC. Recent am organizat un eveniment al companiei pentru cei care s-au pensionat. A fost un eveniment de un succes rasunator asa ca l-am transformat intr-un eveniment anual. In plus, toate persoanele pensionat primesc revista companiei si albumul de familie AFLAC. Toti angajatii primes optiunea de a cumpara actiuni si majoritatea le pastreaza si dupa ce parasesc compania, ramanand astfel interesati in companie ca investitori. Multi dintre angajati sunt a la a doua sau a treia generatie care lucreaza in cadrul AFLAC. Acestia discuta despre companie la reuniunile de familie, dar si la supermarket sau la biserica”.

Cum poate o persoana sa devina un lider mai bun? „Sfatul meu pentru cineva care doreste sa isi imbunatateasca aptitudinile de leadership este sa incerce sa imbunatateasca aptitudinile de ascultare si comunicare. Consider ca la bazele unui leadership eficient sta comunicarea. Un bun lider comunica viziunea si valorile companiei prin cuvintele si actiunile sale. El asculta problemele pe care angajatii le confrunta in implementarea viziunii sale si face ajustarile necesare. Un bun lider ia in considerare nevoile clientilor si lucreaza din greu pentru a se asigura ca produsele companiei si angajatii respecta aceste nevoie. O companie este o organizatie vie si pentru a o conduce cu succes trebuie sa iti aduci intotdeauna aminte ca oamenii sunt cei care vand, cumpara si furnizeaza servicii de mentenanta produselor tale. Este important ca liderii din corporatia ta sa comunice in mod clar angajamentele luate, valorile tale corporatiste, si sa permita fiecarui angajat sa stie cat de important este rolul sau pentru succesul companiei pentru care lucreaza. A fi un bun comunicator necesita o conexiune cu oamenii pe mai multe niveluri.

Trebuie sa intelegi probleme tehnice complicate, dar trebuie sa te asiguri ca poti prezenta aceste probleme in mod clar si pe intelesul fiecarui angajat, indiferent de functia pe care acesta o ocupa in companie. Folosesc e-mail-uri si note scrise de mana pentru a comunica lucruri simple si transmit informatia rapid. Dau telefoane si ma opresc pe la birourile oamenilor pentru probleme care sunt mai complexe si necesita discutii. Atunci cand intr-adevar am nevoie sa aduc in atentie un anumit punct, trimit un memo. Pentru ca memo-urile sunt foarte rare in interiorul AFLAC, acestea au impactul adecvat”.

„Organizez intalniri periodice pentru managerii mei seniori pentru a discuta problemele care ne impacteaza pe fiecare dintre noi. AFLAC organizeaza intalniri periodice privind starea companiei pentru angajati si ii lasa sa stie cum este condusa compania. Aceste intalniri sunt o oportunitate de a ajuta angajatii sa ia in considerare imaginea de ansamblu, sa stabileasca un context pentru tot ceea ce fac, si sa explice problemele complexe care ne afecteaza afacerea. Mai mult, aceste intalniri sunt o oportunitate pentru mine sa ii ajut sa inteleaga de ce fiecare dintre rolurile lor sunt importante pentru succesul general AFLAC”.

„Avem un program numit Bright Ideas care le permite angajatilor sa trimita idei si sa fie recompensati in cazul in care ideile lor sunt implementate. Albumul de familie AFLAC, revista angajatilor nostri, subliniaza contributiile individuale la succesul companiei. AFLAC munceste din greu pentru a facilita un mediu in care oamenii stiu ca suntem interesati in ideilor lor si in dezvoltarea lor personala. Vrem ca ei sa stie ca ideile lor sunt binevite si ca le vom implementa deoarece aceste idei ajuta la imbunatatirea sanatatii afacerii noastre.”

„La baza, comunicarea ar trebui sa faciliteze un nivel foarte inalt de lucru in echipa si o intelegere unificata a obiectivelor corporatiste. Daca un lider are succes, acesta trebuie sa asculte – sa se asigure ca aude toate punctele de vedere diferite care sunt inerent prezente intr-o afacere de proportii. In cele din urma, un lider trebuie sa puna multe intrebari angajatilor sau: ce ii motiveaza? Care dintre nevoile lor sunt respectate? Care dintre nevoile lor nu sunt respectate? Cum ii putem ajuta? Ce impact va avea asupra afacerii noastre faptul ca ii ajutam? Ascultarea si respectarea nevoilor angajatilor contribuie la dezvoltarea afacerii noastre atat pe termen scurt cat si pe termen lung”.

Instrumente pentru practici reflexive

Atunci cand creierul tau lucreaza la nivel intuitiv, acesta analizeaza diferite informatii: emotii, eveimente, date, logica, imagini, fapte, obiective, planuri, liste to-do si orice altceva ce ii este disponibil. Acest tip de procesare mentala este fascinant deoarece creierul trece prin aceste informatii fara ca tu sa fii constient de acest lucru. Gandeste-te numai la cat de des ai fost surprins de o idee atunci cand faceai dus, sapai in gradina sau conduceai catre lucru. In mod subit ai un raspuns la o problema pe care o confruntai de ceva timp sau numele cuiva de care incercai sa iti aduci aminte. Aceste idei sunt rezultatul muncii constante pe care o depune creierul tau. Te poti gandi la intuitie ca rezultat al acestor procesari. Poti spune ca este doar o presimtire, insa de fapt acest lucru este rezultatul muncii creierului tau, iar practica reflexiva este un mod deliberat de a alimenta acest proces.

Multi dintre noi uita majoritatea lucrurilor foarte noi la care suntem expusi in fiecare zi. Chiar si in situatiile in care invatam si incercam sa ne reamintim informatiile in mod deliberat, uitam adeseori mai mult de jumatate. Pastrarea unui jurnal imbunatateste categoric sansele de a ne aduce aminte de experientele care sunt importante pentru noi si ne da de asemenea ocazia de a reflecta asupra lor. Cu cat putem reflecta mai mult asupra modului in care o experienta sau un sentiment concorda cu valorile noastre, cu alte experiente sau cu prioritatile noastre, cu atat mai multe lectii putem sa tragem din acestea. Reflectia conecteaza experientele si trairile noastre cu sentimentele intuitive astfel incat aceste lectii ne sunt ulterior disponibile atunci cand trebuie sa luam decizii in absenta informatiilor complete.

Atunci cand alegi un jurnal pentru practici reflexive, este util sa alegi unul cu pagini neliniate astfel incat poti scrie si desena. Nu te ingrijora daca nu te privesti pe tine insuti ca pe un artist. Majoritatea oamenilor nu fac acest lucru. Desenul faciliteaza modul de gandire intuitiv si vizual, ceea ce tu doresti sa imbunatatesti si astfel vei invata sa ai incredere in propria intuitie. De asemenea, poti include in jurnal fotografii si alte imagini vizuale.

Gandeste-te la o provocare pe care o confrunti acum, fie ea personala sau profesionala, fie mica sau mare. Poate fi vorba de o provocare recenta sau de una pe care o confrunti de ceva vreme. Aloca-ti intai ceva timp pentru a reflecta asupra provocarii. Desenul poate fi util in acest punct. Ce aspecte ale provocarii observi? Ce tip de provocare este? Ce ai facut deja pentru a rezolva aceasta problema? Desenul mai are un beneficiu major: te forteaza sa incetinesti si sa fii foarte atent. Incearca sa iti iei jurnalul si sa desenezi obiectele si oamenii din jurul tau, fara a te ingrijora cu privire la aptitudinile tale ca artist. Doar deseneaza ceea ce vezi!

Uita-te atent! Pe masura ce desenezi poti observa faptul ca nu ai reprezentat anumite masuratori corect sau ca lipsesc detaliile. Pe masura ce corectezi si revizuiesti desenul tau, iti imbunatatesti abilitatea de a percepe lucrurile asa cum sunt. Pe masura ce petreci mai mult timp desenand un obiect, vei observa din ce in ce mai multe informatii si calitati ale acestuia si vei fi capabil sa il intelegi mai bine. Imbunatatirea aptitudinilor tale de perceptie va fi utila in rezolvarea problemelor pentru ca este important sa privesti intreaga problema in mod obiectiv si complet. Inainte de a lua o decizie importanta, trebuie sa ai incredere ca nu ai abordat calea cea scurta de a gasi solutia sau ca nu te-ai indus singur in eroare cu privire la natura problemei. Exercitiile de desen dezvolta aptitudinile perceptive, aceleasi aptitudini ce sunt necesare in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Desenul incetineste procesul de perceptie, modalitate excelenta de a imbunatati cantitatea de informatii pe care le luam din mediul inconjurator, prin evitarea cailor scurte. Observam granitele, spatiile goale, umbrele, proportiile si formele. Acest lucru ne antreneaza nu doar ochii, dar si gandirea, si devenim oameni ce rezolva problemele mai bine. Acest lucru poarta numele de acordare de atentie, si este o competenta pe care am avut-o cu totii cand eram copii dar pe care am neglijat-o ulterior.

Fa din a scrie in jurnal un obieci – zilnic, daca este posibil. Incepe cu intrari scurte in cazul in care iti este greu sa intri in rutina. De exemplu, poti scrie despre o provocare specifica sau o situatie pe care o confrunti timp de 10 minute. Scrie presimtirile pe care le ai cu privire la provocare si verifica-le mai tarziu.

Un jurnal este util de asemenea pentru inregistrarea presimtirilor astfel incat le poti verifica si comenta ulterior. De multe ori ignoram sau respingem presimtirile si este foarte important sa nu lasi tendintele analitice sa iti cenzureze presimtirile inainte de a le putea scrie sau de a avea sansa sa le revezi si sa reflectezi asupra lor. Inregistrarea si revizualizarea acestora sunt moduri bune de a avea incredere in propria ta intuitie. Pentru a beneficia de aceasta tehnica, ar trebui sa iti tii propriul tau jurnal astfel incat sa poti sa il accesezi foarte usor. Modalitatea ideala de a iti inregistra presimtirile este sa le scrii imediat, desi acest lucru nu este intotdeauna posibil. Daca iti tii jurnalul la indemana, iti cresc sansele de a atinge acest ideal. Unii manageri care au adoptat practici reflective utilizeaza un jurnal care nu atrage atentia asupra sa (un caiet de buzunar sau o sectiune in cadrul unui planificator zilnic), astfel incat sa poata lua notite chiar si in situatii formale cum ar fi intalnirile.

Atunci cand recitesti jurnalul, poti dori sa faci comentarii asupra continutului in baza lucrurilor noi pe care le-ai aflat, sau poti dori sa modifici provocarile pe care le-ai inregistrat acolo. Lasa cateva pagini goale in jurnal din cand in cand astfel incat sa ai spatiul necesar pentru a scrie aceste impresii. Alte persoane prefera jurnalele personalizate astfel incat sa fie desemnate in mod vadit practicilor reflexive. Depinde doar de cat de comfortabil este in situatiile specifice de munca sau viata.

O alta modalitate de a utiliza jurnalele reflexive este ca loc de a inregistra povestile interesante, imaginile sau obiectele care iti apar in cale. De exemplu, o vedere, un bilet sau o fotografie iti pot aduce in atentie amintiri dintr-o experienta de calatorie si poti utiliza jurnalul pentru a reflecta din experienta si a invata lectii noi din ea. Fotografiile si alte imagini furnizeaza nu doar material pentru reflectie, dar pot fi de asemenea subiectul desenelor.

Imagineaza-ti

Imaginatia inseamna sa vezi cu ochii mintii sau sa creezi o imagine mentala. Este un alt mod de a iti dezvolta intuitia si de a castiga incredere in folosirea acesteia. Simplul act de a te uita pe fereastra sau de a inchide ochii si de a iti imagina o scena sunt exemple de moemnte cand directionezi mintea ta catre modul de gandire reflexiv. Este foarte diferit de, sa zicem, citerea unei coloane de numere. Ca parte a practicilor reflexice, poti scrie in jurnal despre imagini pentru a iti stimula gandirea creativa, pentru a creste capacitatea de a invata din experienta si pentru a iti da mai multa incredere in deciziile tale intuitive.

Nu trebuie sa scrii despre exercitiile tale de imaginatie. Exista alte modalitati in care poti utiliza puterea imaginilor pentru a iti dezvolta intuitia. O modalitate este sa examinezi un obiect care iti stimuleaza simturile vizuale (cum ar fi o vedere sau o imagine) si sa te intrebi cum se leaga obiectul sau imaginea respectiva de o provocare personala. De exemplu, daca examinezi un copac si il legi de o situatie actuala din viata ta profesionala, poti observa faptul ca acel copac are radacini puternice, fapt ce arata ca a fost acolo timp indelungat. Poate vei observa ca este vorba de un stejar – are trunchiul puternic si rezista bataii vantului, iar seminte cad din el asigurand astfel perpetuarea speciei. Aceleasi seminte hranesc animalele care sunt separate de stejar, dar depind de el. Copacul arata de parca se va prabusi, desi stii ca este puternic si bine ancorat in pamant.

Daca iei calitatile acelui copac si le aplici situatiei tale actuale, poti incepe sa vezi altfel lucrurile. Copacul furnizeaza aparare, asa cum tu esti aparatorul altora. Ai supravietuit multor provocari intalnite atat pe plan personal, cat si profesional si esti inca in picioare – la fel ca si copacul ce a trecut prin multe furtuni. Crengile copacului iti arata multe drumuri catre varf, la fel cum si tu poti gasi multe optiuni diferite pentru a rezolva problema actuala.

Sase competente creative

In cartea lor din 2002 intitulata „The Leader’s Edge”, Charles Palus si David Horth sustin ca exista sase competente creative pe care directorii ar trebui sa le dezvolte pentru a raspunde celor mai complexe provocari de leadership. Practicile reflexive ce dezvolta increderea in intuitie joaca un rol in dezvoltarea acestor competente.

1. Acordarea de atentie se refera la utilizarea diferitelor moduri de perceptie pentru a examina toate fatetele unei probleme.
2. Personalizarea reprezinta dezvoltarea experientelor personale dar si ale celorlalti si ale pasiunilor pentru a castiga o vedere de ansamblu a problemei si pentru a genera energiile necesare pentru a le rezolva.
3. Imaginatia inseamna utilizarea metaforelor si a tehnicilor de vizualizare pentru a intelege informatiile complicate.
4. Joaca serioasa incurajeaza generarea de idei si cunostinte prin improvizatie si experimentare.
5. Intrebarile colaborative utilizeaza puterea dialogului de a traversa granitele comunitare si de a descoperi diferite puncte de vedere.
6. Maiestria consta in sintetizarea evenimentelor, ideilor si experientelor intr-un final semnificativ ce poate fi aplicat altora.

O modalitate de a combina abordarea imaginatiei cu jurnalul reflectiv este sa iesi in gradina sau in padure si sa gasesti un obiect pe care il poti pune in jurnalul tau si utiliza ca sursa de inspiratie. Acesta va continua sa te informeze despre provocarile actuale si iti va da o perspectiva asupra celor viitoare – va deveni un fel de ancora pentru lectiile pe care le-ai invatat reflectand asupra lui. In cazul in care nu poti pastra obiectul in jurnal, fotografiaza-l sau deseneaza-l. Desenatul aduce beneficiul suplimentar al faptului ca te incetineste astfel incat iti dezvolti abilitatea de a da atentie sporita lucrurilor din jurul tau.

Deseneaza pentru a ilustra o provocare sau gaseste o imagine care o reprezinta intr-un fel. Scrie in jurnal despre imaginea respectiva si ce anume te invata despre provocarea pe care o confrunti.

Analiza

Dezvoltarea intuitiei ca modalitate de extindere a aptitudinilor de rezolvare a problemelor mai presus de gandirea analitica nu inseamna ca ar trebui sa pui analiza deoparte. De fapt exista mai multe modalitati de a iti pune aptitudinile analitice in slujba celor reflective. Conectarea acestor doua moduri de gandire reprezinta integrarea analizei si a sintezei care se regasesc in cea mai eleganta gandire. Gandirea analitica se refera la impartirea lucrurilor, separarea lor in parti si categorii, iar gandirea intuitiva tinde sa aduca impresiile si experientele impreuna, interpunerea si combinarea lor in modalitati diferite si cateodata inovatoare. Cel mai bun mod de a gandi este o interpunere a celor doua procese. Poti colecta toate datele disponibile, dar poti gasi si alte optiuni. Poti analiza problema, dar trebuie sa si expui decizia unor aspecte emotionale pentru a vedea daca tu consideri decizia ca fiind potrivita. Acesta este un dans intre partea rationala si cea intuitiva a creierului.

Aduna date relevante pentru problema pe care o confrunti si fa o lista de compromisuri sau avantaje si dezavantaje, sau dezvolta un grafic pentru a o descrie.

Poti sa faci conexiuni simple prin inregistrarea listelor, a datelor si a altor informatii in jurnal si apoi poti reflecta asupra acelor informatii prin scrierea ideilor care apar. Bunele practici reflective vor aduce elemente de gandire analitica pe langa elementele intuitive. Combinarea celor doua abordari diferite aduce noi perspective si solutii posibile.

Cateva exemple de gandire analitica pe care le poti pune in jurnal sunt liste de pro si con, analiza nevoilor si a dorintelor in comparatie cu lucrurile la care trebuie sa renunti, descrierea conversatiilor dificile ce vor urma, schitele problemelor pe care vrei sa le vizualizezi, planuri si itinerarii, programe si bugete, liste de to-do, lista de dovezi, propuneri, clasificari organizatorice, arbori decizionali, diagrame si grafice, intrebari si remindere.

Articol prelut de pe CCL

Aceasta teorie a generat o impartire a stilurilor de conducere in 5 tipuri:

• Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru productie si o preocupare mica pentru oameni. Eficienta este primordiala, elementul uman fiind doar un factor de productie necesar, care trebuie indrumat si supravegheat;
• La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit si “Clubul de tara”, specific unui manager care pune pe primul loc oamenii si acorda o mai mica atentie productiei, preocuparea principala fiind ”buna intelegere” si lipsa conflictelor;
• Stilul de conducere 1/1 („imbunatatit”) se refera la un conducator care are o preocupare redusa atat pentru productie cat si pentru oameni, evita luarea deciziilor si feed-back-ul, este neutru in conflicte;
• Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care scopul (productia) este primordial, insa este dispus sa faca compromisuri. Preocuparea este moderata, atat pentru oameni cat si pentru productie;
• Stilul 9/9 „echipa”, este acela in baza caruia liderul acorda o mare importanta atat scopului cat si factorului uman. Acest stil initiaza conceptul de integrare a individului in obiectivele organizatiei.

Privind modalitatile de manifestare ale conducatorilor prin prisma celor 4 domenii in care se realizeaza interactiunile si anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic si cel simbolic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, in functie de modul de reactie pe unul dintre domenii, intr-o situatie data.

Cadrul structural – intr-o situatie reala de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect social, analizand si creand o structura sociala. Astfel, conducatorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se bazeaza pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare, experimentare si adaptare.

Cadrul resurselor umane – prin prisma acestui domeniu, conducatorul trebuie sa fie un catalizator al relatiilor umane, de el depinzand suportul si nivelul de incredere al echipei, el fiind purtatorul de cuvant al intregului grup, cel care confera coeziune si forta. Un lider slab nu lupta pentru echipa sa, e „usor de dat la o parte”. Conducatorii pentru care resursele umane sunt importante cred in oameni si arata acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajatilor, comunica informatiile, le „impart” cu ceilalti, iau decizii impreuna cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conducator 9/9.)

Cadrul politic – in context politic, liderul este avocatul unei coalitii, purtatorul ei de cuvant, cel care creeaza legaturi intre diversii participanti interesati de activitatea organizatiei. Acestuia ii sunt clare scopurile, stie ce vrea, ce poate obtine si cum, pune cu atentie in balanta puterea detinuta de diversii „jucatori” din echipa sau din afara acesteia. Ca varianta negativa se afla conducatorul care realizeaza actul coordonarii echipei doar prin manipulare.

Cadrul simbolic – cu manifestarea pozitiva – liderul profet, care inspira si cu cea negativa – fanaticul, nebunul care da nastere iluziilor cu ajutorul fumului si oglinzilor

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interactiune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a caracteriza in totalitate un lider, ele trebuie privite in ansamblu pentru a putea analiza un stil de conducere.

Articol preluat de pe Scribd

Un bun conducator este format, nu innascut, el se dezvolta, trece printr-un proces continuu de educatie, pregatire profesionala, acumulare de experienta si auto-evaluare. Conducerea se refera, mai mult poate decat la orice altceva, la modul in care o persoana (in acest caz conducatorul unui compartiment sau organizatii) le influenteaza pe altele (subalterni, colegi de echipa) sa realizeze un obiectiv, directionand grupul pe care il coordoneaza astfel incat actiunile acestuia sa fie coerente si sa existe o cat mai stransa coeziune.

Liderii conduc acest proces “punand la lucru„ calitatile si trasaturile lor de caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile orale sau de alta natura, etica, cunostintele, pregatirea profesionala, caracterul. Desi o functie ierarhica iti ofera autoritatea de a realiza anumite atributii si de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizatiei din care faci parte, puterea oferita de pozitia inierarhie nu te si transforma automat in conducator ci iti da doar “calitatea” de sef. Conducatorul este diferit prin faptul ca ii face pe subalternii (adeptii) sai sa doreasca sa realizeze acele teluri inalte pe care el le propune, in loc sa se simta obligati sa execute anumite sarcini care le sunt trasate.

• Au anumite trasaturi de personalitate care ii conduc in mod natural catre rolul de conducator;
• Exista un eveniment important sau o criza care declanseaza la o persoana obisnuita manifestarea unor calitati de conducator extraordinare, sau,
• Oamenii pot alege sa devina conducatori. Calitatile de conducator se pot invata

Cand o persoana decide sa te respecte in calitate de conducator, nu te evalueaza in primul rand prin calitatile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul in care iti folosesti pregatirea si abilitatile.

Hay a efectuat un studiu ce releva ca sunt mai mult de 75 de componente cheie ale satisfactiei angajatilor. Cel mai de incredere indicator care arata in ce masura exista un nivel corespunzator al satisfactiei salariatilor dintr-o organizatie s-a constatat ca este increderea in conducere. Iar pentru a castiga increderea este necesara comunicarea in 3 arii critice: explicarea strategiei companiei astfel incat angajatii sa o inteleaga, intelegerea de catre salariati a rolului si contributiei lor in atingerea obiectivelor organizatiei si impartasirea informatiilor cu personalul, atat in ceea ce priveste actiunile companiei cat si modul in care se doreste a se ajunge la rezultatele propuse – obiectivele strategice.

Pentru a sintetiza conducatorii trebuie sa fie demni de incredere si capabili sa comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe piata. Interesant de mentionat este ca o organizatie militara, armata SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel:

• Fii bine pregatit – ca lider trebuie sa cunosti bine domeniul tau de activitate si ceea ce fac subordonatii tai;
• Asuma-ti responsabilitatea, cauta modalitati de a ajuta dezvoltarea organizatiei din care faci parte, iar atunci cand lucrurile nu merg cum trebuie, nu cauta vinovati – cauta solutii;Ia decizii corecte si la timp;
• Fii un exemplu pentru ceilalti;
• Cunoaste-ti oamenii si intereseaza-te de bunastarea lor;
• Informeaza-ti angajatii;
• Dezvolta in toti colaboratorii tai sentimentul responsabilitatii pentru ceea ce fac;
• Asigura-te ca cei din subordinea ta inteleg ce au de facut, ca activitatea lor este supravegheata si sarcinile realizate corect;
• Pregatiti-va ca echipa;
• Foloseste la maxim capacitatea organizatiei din care faci parte.

Sunt principii ce pot fi aplicate de un conducator din orice domeniu de activitate, nu credeti? Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar in cadrul acestuia, si anume: liderul sau conducatorul, subordonatul, situatia si comunicarea.

Fiecare dintre aceste elemente are importanta sa, insa pe parcursul acestei lucrari ne vom axa mai mult pe primul element mentionat, conducatorul, precum si pe studierea diverselor stiluri de conducere, asa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrarilor din domeniul artei conducerii.

Asa cum mentionam anterior, un element important al conducerii il reprezinta increderea. Daca esti un lider in care se poate avea incredere, cei din jurul tau vor ajunge sa te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient si respectat, trebuie sa fii un profesionist, sa cunosti bine cei 4 factori mentionati anterior (liderul sau conducatorul, subordonatul, situatia si comunicarea), sa te cunosti pe tine insuti, natura umana, domeniul in care actionezi, organizatia in care lucrezi, sa ai capacitatea de a face – fie ca este vorba de a decide scopuri, de modalitati de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea oamenilor.

Ca lider trebuie sa intelegi foarte bine cine esti, ce stii si ce poti face si, mai ales, nu trebuie sa uiti ca cei pe care ii conduci sunt cei care determina de fapt daca esti sau nu un bun conducator. Daca acestia nu au incredere, nu se vor simti inspirati de exemplul tau. Sa fii lider inseamna sa ii convingi pe ceilalti ca exemplul tau merita sa fie urmat, ca esti persoana potrivita sa ii conduca.

Articol preluat de pe Scribd

Majoritatea cercetarilor arata ca liderii gandesc strategic, un lider eficient cunoscandu-si atat punctele forte cat si limitele.

Ajunsi aici sa revenim putin asupra caracteristicilor unui lider eficient, asa cum le vede de data asta Lindsberg, si anume: hotarat, curajos, capabil sa atraga, optimist, intelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toti liderii poseda aceste trasaturi in intregul lor, insa este clar ca toti autorii sunt de acord in privinta elementelor de caracter care stau la baza formarii unui lider eficient.

Max Lindsberg formulează diferentele dintre lider si manager impartindu-le in 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivatiei si al elanului.

Din punct de vedere al VIZIUNII

Manager:
Face lucrurile cum trebuie
Se concentreaza asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt si asupra directiei generale de actiune
Cauta ordinea
Limiteaza riscurile
Apeleaza mai mult la rariune decat la emorie

Lider:
Face ceea ce trebuie
Se concentreaza asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor
Savureaza schimbarea
Isi asuma riscuri
Apelează atat la emotie, cat si la ratiune

Din punct de vedere al MOTIVATIEI

Manager
Foloseste controlul
Structureaza echipa si o organizeaza
Aplica stimulente
Apeleaza la abordarea „oficiala”
Pune accentul pe structura, tactica si sisteme

Lider
Se bazeaza pe incredere
Atrage oamenii si ii aliniaza la noua directie
Inspira
Apeleaza la o cauza comuna
Pune accentul pe valorile esentiale, pe filozofia comuna si binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Manager
Se orienteaza spre eficienta
Intreaba „cum, cand?”
Administreaza
Optimizeaza intr-un cadru rigid
Exercita autoritatea conferita de pozitie

Lider
Se centreaza pe eficientă
Intreaba „ce, de ce?”
Inoveaza
Eludeaza regulile si politicile sau le schimba
Foloseste influenta personala

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urmă a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri:

1. Managerii administreaza, liderii inoveaza
2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreabă ce si de ce
3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mentin, liderii dezvolta
6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung

8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza
9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi
10. Managerii imita, liderii creeaza
11. Managerii sunt avansati dintre clasicii ”buni soldati”, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate.

Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in mare, managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt mult mai preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de realizat, ci doar ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cand managerul îi considera o „resursa”.

Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se manifesta doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile.

Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la concluzia ca exista 3 tipuri de lideri:

• „Artistul” – imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si emotional
• „Meseriasul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere
• „Tehnocratul” – cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, incapatanat.

Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de conducere si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie – un „Artist”, pentru consolidarea organizatiei – un „Meserias”, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat – un „Tehnocrat”.

Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi intr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de studiu.

In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si manager si a faptului ca acesta din urmă poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala.

Preluat de pe Scribd